Já existiu no passado o Comboio Verde, uma iniciativa que entretanto se perdeu, e que conferia flexibilidade de deslocação de adeptos do Clube de fora de Lisboa para Alvalade. Este texto pretende expressar uma ideia mais ambiciosa: como o Clube deve alocar meios de estrutura para criar uma rede logística que confira capacidade a qualquer adepto no país continental se deslocar a um evento desportivo onde o Sporting Clube de Portugal esteja presente.

Abordo o tema do país continental, e não incluo as regiões autónomas e o internacional, pois a especificidade dos voos são fatores condicionantes à operação, numa óptica de fora-para-dentro (em direcção a Alvalade). No entanto em jogos europeus, não seria despiciente contemplar os núcleos do Clube e GOA espalhados por essa Europa fora. 

A ideia

A ideia subjacente a este artigo entronca naquilo que pode ser um chapéu maior: uma Política de Dinamização de Adeptos. Esta Política de Dinamização de Adeptos poderá ter vários Programas, exemplos: Rewards, Angariação, Fidelização, Produtos, entre outros...um programa em particular que queria brevemente falar seria a Logística de Adeptos.

Esta ideia basilar traduz-se em criar ou configurar uma estrutura do Clube que esteja afecta a dois processos: maximizar a alocação de adeptos a eventos desportivos onde o Clube participa, dentro e fora de Alvalade; criar facilidades e produtos integrados de hospitality, facultando as condições mais favoráveis possíveis a deslocação + bilhete + alojamento.

Esta estrutura considera então um trabalho que envolve três vertentes distintas e ao mesmo tempo ativadoras e alavancadoras: GOA, Núcleos e Adeptos. Pressupõe que existe um Clube que tem uma dimensão nacional, com estruturas regionais e locais, e assenta nas inter-relações dessas estruturas e na dinâmica de grupos. Seria esta estrutura operativa, integrada no departamento comercial.

Organizem-se...

Um exemplo inicial interessante, visto de quem está de fora, são os GOA. A organização de grupos, preparar deslocações, organizar o tifo, pagar materiais e transportes, manter a malta animada e motivada, e angariar mais associados….requer muito tempo, e uma máquina oleada. Criticamos o seu financiamento, mas montar uma operação consome tempo...e tempo é dinheiro. 

Diria até, que atendendo a estes processos logísticos, que é normal que existam profissionais dos GOA, ou melhor, recursos afectos a 100% à estrutura dos grupos com maior expressão para preparar tudo isto. Na ideia que quero aqui desenvolver o contexto não é os GOA. São todos os grupos organizados do Clube e todos os adeptos do Clube.

Para materializar a ideia começamos com o exemplo das deslocações. As deslocações envolvem um processo complexo, na escala de um Clube. Equacionando algumas premissas:

  • dimensão da operação e escala: neste contexto contemplar a dispersão geográfica das origens de procura (os núcleos SCP, núcleos de GOA e adeptos), que estão geograficamente dispersos e têm heterogeneidade de volume, isto é, número de adeptos agregado.
  • nos destinos: focados a norte do país, a maioria dos estádios da Liga NOS a nível nacional, envolve múltiplas origens para múltiplos destinos, numa dispersão geográfica. Neste ponto a consolidação de operação é um desafio.
  • Outro ponto é o mix de produtos a ofertar: este é também um problema, visto que a conjugação de bilhete + deslocação é condicionada pelo número de adeptos a deslocar, por um lado, e pelo calendário de jogos, por outro, pelos horários de jogo, pelos preços praticados pelos Clubes, e tudo agregado deve ser atrativo o suficiente. 
  • Acrescentar uma oferta de alojamento também é influenciada pelo volume de massa adepta, sendo mais fácil gerir para o destino Alvalade que para as restantes localizações.  

Portanto, para as deslocações deixarem de ser um constrangimento à mobilização de adeptos e, por consequência, ao apoio das equipas do Clube, será necessário estruturar uma operação logística, que envolve um estudo, um planeamento. No entanto, fora o contexto técnico, chamemos assim, da operação, existem outro tipo de obstáculos, que são de menor controlo e podem provocar constrangimentos substanciais. Como exemplo:

  • disponibilização de serviço: muitos operadores rodoviários excluem do seu portfólio de serviços o transporte de adeptos de futebol, atendendo aos riscos que aportam de segurança do motorista e do veículo em si. Numa operação mista que pretenda integrar GOA, núcleos e adeptos, por pressuposto será complicado uma negociação que não envolva obrigatoriamente seguros/prémios ou cauções. Esta situação onera a operação e retira margem negocial.
  • segurança: a segurança é a preocupação mais relevante de qualquer operação deste tipo. E no contexto rodoviário, que no meu entendimento será o transporte mais relevante, os problemas de conflitos em estações de serviço, eventos que aconteceram no passado, ou mesmo na auto-estrada com apedrejamentos, obriga a um controlo policial, e portanto onera o custo na protecção policial.
  • sensibilidades: a forma prática de incluir GOA, com núcleos e adeptos é na minha perspectiva fundamental para criar volume (mais adeptos na deslocação), permitindo uma superior negociação. Atendendo a fraturas existentes hoje na massa adepta do Clube, com segregação dos GOA em particular, este ponto pode ser um elemento chave entre a viabilidade de uma operação e o seu contrário.
  • resultados desportivos: nenhuma operação que assente sobre a insígnia de um Clube sobreviverá se não existirem resultados desportivos que motivem o acompanhamento dos adeptos às equipas do Clube. 

É importante que este Programa Logístico assente numa estruturada Política de Dinamização de Adeptos com um plano de operação logística focado em trazer adeptos de fora a Alvalade e levar Alvalade a cada estádio ou pavilhão em que o Clube jogue.

Dinamização de adeptos...não segregar

Para a implementação de qualquer política, com programas direcionados e que inclua logística, os núcleos, em conjunto com os GOA, são elementos chave de dinamização de adeptos para deslocações de fora de Alvalade e de Alvalade para fora. E neste sentido um departamento de logística e apoio à operação do Clube/SAD é fundamental. Fundamental para oferecer uma aquisição fácil, expedita e segura de um produto deslocação + bilhete, jogo fora ou em Alvalade, aos adeptos, e articular com a Comunicação e Marketing essas iniciativas. 

Um departamento com estas características, de logística, terá competências de negociação com operadores atendendo a um plano logístico previamente elaborado e estruturado. No entanto é fundamental a dimensão de adeptos (operação), permitindo melhores condições comerciais, por parte dos operadores de transporte. Neste sentido, é necessário que a dinamização de adeptos foque na agregação e no dinamismo, puxando pelas vantagens e benefícios, e responsabilize quem quebre regras.

Sendo muito claro: embora a inclusão de toda a massa adepta seja fundamental para que esta operação seja edificada e preservada no seu propósito, todo e qualquer elemento, GOA ou não, que quebre as regras de comportamento na deslocação, e a Lei é bastante detalhada nesta matéria, deve obrigatoriamente ser excluído.

É importante que uma operação deva comportar sinergias regionais, e aqui os núcleos de maior expressão em capitais de distrito ou de massa adepta, são pontos aglutinadores dos núcleos próximos, como plataformas da rede logística. Criando uma rede de deslocações, operacionalizando a transferta e providenciando soluções, atempadamente planeadas e divulgadas, permitem cativar maior número de adeptos. 

Reafirmo, este não é um modelo só futebol. É um modelo também para as modalidades. 

Focando num exemplo dado, geograficamente é fácil de entender que a maioria dos jogos do campeonato passam-se a Norte do país. Neste aspecto já era tempo que uma logística integrada, como o mercado da distribuição implementa integrado com o retalho, envolvendo núcleos do Norte-Centro, para atrair adeptos, e transfertas centradas e organizadas em Lisboa mas coordenadas com os sportinguistas do resto do país. A cativação dos núcleos como interlocutores e ativadores da operação são fundamentais. Chamar também a este ponto os GOA, que têm um papel próprio, pelo seu número e contexto de apoio, em facultar um processo de agregação para criar escala.

Um departamento com estas características envolve meios humanos com competências e know-how. 

Existe sempre presente a necessidade da sustentabilidade financeira da operação. Se por um lado é monitorizável através da venda do produto integrado deslocação + bilhete + alojamento (este último mais complexo), o real retorno deve ser medido no aumento do volume na aquisição de bilhética e merchandise.  

Isto é, considero que a área operacional sustentável, assente na aquisição dos produtos integrados e produtos relacionados (cross-selling), e não unicamente pelos primeiros. Outra forma de avaliação, por vezes subjectiva é a performance da equipa, pelo apoio em casa e fora dela. Quantos mais formos maior será o apoio que se sentirá e portanto maior expectativa de melhores resultados desportivos. Um benefício relativo, mas que considero igualmente importante  é a influência face aos outros clubes, pois por quanto mais adeptos levamos, mais influenciamos as receitas de Clubes de menor dimensão.

Operacionalizar

Como exemplo de caso de uso: os horários da Liga NOS podem ser um problema, e um obstáculo. Mas mesmo este calendário, e horário, devem entrar na equação da operação. Se um jogo em Alvalade num Domingo às 20:00 ou 21:00 é impeditivo, mesmo com logística planeada, para adeptos no Norte e Centro, não o será provavelmente para adeptos do distrito de Setúbal, Lisboa ou região Oeste mais próxima, onde existem vários adeptos do Sporting Clube de Portugal. A logística e dinamização dos núcleos próximos e GOA são aqui peças fundamentais.

Adicionalmente, criou-se recentemente, e bem, uma plataforma de bilhetes para os núcleos. Que poderia ser ampliado para os GOA. Esta plataforma de e-commerce poderia ser o agregador da oferta integrada, deslocação + bilhete de jogo. Uma deslocação Porto - Lisboa - Porto, pode custar 18€ na rede Expresso, o custo num aluguer próprio e baseado no número de autocarros, tem de ser necessariamente inferior. Todavia, a aquisição do bilhete e deslocação integrados unipessoal permite gerir de outra forma disponibilidades e perfis de compra, com a vantagem da receita estar no Clube. 

A profissionalização deste serviço, integrado dentro do Clube ou SAD, permitiria outro tipo de alavancagem de receitas. Aliás, retira um custo de tempo e gestão aos GOA ou núcleos. Pode retirar receita também, porventura vinda dos protocolos e subsidiação, mas entendo que aporta mais vantagens e dilui as desvantagens a médio prazo.

(como nota recentemente, na Conferência de Imprensa que a Juventude Leonina organizou referiu que a subsidiação de deslocações para todos os GOA estaria por volta de 25.000 €. Certo é que para a JL o valor de 12.500€ estaria incluso, atendendo aos documentos que revelaram na rede social Facebook)

O Sporting Clube de Portugal e a sua estrutura deve garantir condições para que qualquer adepto seja de um núcleo, GOA ou nenhum dos dois anteriores, consiga aceder a qualquer evento desportivo onde a SAD e o Clube participe, ao preço economicamente mais viável e assegurando dentro do possível a sua segurança. E quanto maior for o número de adeptos, mais benefícios desportivos e financeiros trará.

Assim são pontos-chave na operacionalização:

  • uma estrutura com know-how e meios para pensar, planear e implementar a operação;
  • uma rede de parceiros, de âmbito nacional e regional, onde os produtos estejam estruturados, com contratos e compromissos bem negociados e definidos;
  • uma plataforma digital que comunique e venda os produtos num pacote integrado, e com vantagem económica para o adepto;
  • um processo profissional, integrado com o Marketing e Comunicação, com a área Comercial e com a área de Segurança do Clube, envolvendo as várias autoridades e stakeholders;

Já agora...

Já agora que falamos de logística, gostaria de expressar que a logística, compreende também outras sinergias, para além da componente que endereçamos. Podendo ficar para uma análise mais profunda em outro artigo, não queria de deixar reforçar algumas ideias assentes na importância dos núcleos e estruturas dos GOA, de âmbito nacional.

Primeiramente tomar como assente que os GOA, assim como os núcleos, têm capacidade de gerar receitas próprias, variando as mesma quanto a meios logísticos e financeiros que tenham disponíveis. E como falado, o Sporting Clube de Portugal deve promover formas dos núcleos e GOA obterem receitas, com transparência. 

Existem mecanismos atuais que promovem que os GOA e núcleos sejam angariadores de sócios do Clube, existindo partilha de receitas. É relevante que recebam uma premiação pela quota dos seus associados. De forma idêntica, é receita própria as quotas de associados dos núcleos ou da associação que suporta o GOA. 

Qualquer forma de aquisição de bilhetes para revenda deve ser avaliada e enquadrada de acordo com as regras legais, dos referidos grupos organizados de adeptos, onde de acordo com a minha interpretação, um núcleo também o é. 

Outra forma de angariação de receitas próprias são por merchandise, eventos sociais e deportivos. No protocolo que o Clube fez com o GOA Juventude Leonina, estava referido vender merchandise do GOA, nas lojas verde e kioskes.

Atendendo a uma implantação nacional fazia sentido núcleos específicos do Sporting Clube de Portugal utilizarem um modelo de comissionamento, e através de Contratos, com regras e comissões bem definidas, serem lojas verdes locais/regionais, vendendo produtos oficiais da marca Sporting, e recebendo comissão sobre isso. Atendendo a um sistema centralizado de venda, já existente, podem ter um POS ligado diretamente ao Clube, para controlo de stocks e faturação. 

As formas de financiamento de núcleos ou GOA, não podem ser ausentes de responsabilidades. A ideia que preconizo é estabelecer Contratos, é estabelecer objectivos de angariação, é estabelecer orçamentos, é gerir stocks, é profissionalizar uma política de dinamização de adeptos, assente em programas específicos, contratualizados, que permitem fazer crescer o Clube, com orçamento próprio. E este é o principal propósito: crescer o Clube. A SAD, refira-se, é um instrumento do Clube, e não o seu inverso.

Concluíndo

Considerando a prática das ideias aqui expressas, da experiência recente com o Comboio Verde, as acções que aqui são apresentadas entendem-se como um todo. A implementação prática das mesmas devem ser consideradas de forma faseada e integradas no contexto mais amplo de uma Política de Dinamização de Adeptos.

Já é hora, tarda a hora, para que sejamos profissionais, que pensemos de forma integrada soluções, as quais devem ser diferentes atendendo à heterogeneidade de um clube popular e de amplitude nacional, que extravasa as nossas fronteiras, nas comunidades de emigrantes espalhadas pelo mundo fora. A todos devemos atender, incluir e fazer crescer.

Tiago Carvalho
Business Developer
Sócio do Sporting Clube de Portugal